Ключевая цель работы с жизненным циклом — это максимизация срока жизни клиента с банком, его интеграция в сервисы ежедневного банкинга и рост продуктового проникновения, который позволит решать задачи клиента в долгосрочной перспективе. В прошлой статье [1] мы рассмотрели подходы к работе с жизненным циклом клиента в продукто- и клиентоцентричных бизнес-моделях. В этой статье расскажем о деталях и практических примерах, которые банки могут использовать в работе с жизненным циклом своих клиентов. 

По нашим наблюдениям, в большинстве случаев наиболее вероятное поведение клиентов при взаимодействии с банком можно отобразить в виде кривой (Рис. 1). 

Кривая активности клиента

Мы покупаем какой-либо продукт, допустим, дебетовую карту для ежедневных финансовых операций. Если этот продукт куплен нами сознательно или нам помогли подобрать то, что нам действительно нужно, тогда наша активность начинает повышаться (на Рис. 1 кривая начинает идти вверх). 

Далее, как правило, в течение 1–3 месяцев мы знакомимся с банком, с его мобильным приложением. Возможно, у нас возникают непонятные ситуации, и мы обращаемся в банк. Наша кривая активности стремительно идет вверх. На этом этапе мы принимаем более осознанное решение, подходит ли нам банк. 

Если ответ положительный, то мы продолжаем взаимодействие с банком, и рост нашей активности напрямую зависит от того, насколько банк будет оставаться удобным, актуальным и подходить для наших жизненных ситуаций и потребностей. При негативном ответе или в определенный момент взаимодействия (не устраивают тарифы, коммуникации, сложности и т.п.), наша активность начинает снижаться, и если банку не удается нас вернуть, мы завершаем отношения. 

Чтобы влиять на поведение клиентов, повышать их активность и удовлетворенность от взаимодействия с банком и минимизировать отток, нужно выстраивать отношения на основе системного подхода, работы с данными, аналитики и системных коммуникаций. Наш подход предполагает разделение жизненного цикла клиента на семь этапов (Рис. 2). Подробнее с этой методологией можно ознакомиться в прошлой статье, сейчас поговорим о деталях и примерах. 

Этапы жизненного цикла клиента

Первый этап. Пребординг 

Многие банки используют реактивный подход, при котором клиент должен самостоятельно разобраться в предлагаемом наборе продуктов и сервисов, сравнить их и выбрать подходящий. Этот подход, как правило, показывает ограниченные результаты. Мы рекомендуем использовать формат фасилитации коммуникаций и проактивного взаимодействия с клиентом. 

Воронка активности клиентов и примеры некоторых инструментов пребординга

На Рис. 3 показаны воронка активности клиентов и варианты использования инструментов пребординга. Мы видим, что воронка сужается к моменту согласия клиента на покупку продукта, поэтому ключевая задача пребординга — создавать коммуникации с потенциальным клиентом на более ранних этапах, прежде чем он сам позвонит/придет в банк. 

Первый инструмент пребординга: интерактивный подборщик решений для сотрудника 

Мы рекомендуем внедрять инструменты пребординга последовательно. Начните с того, чтобы хорошо подготовить сотрудника к диалогу с клиентом. Для этого: 

• сделайте инвентаризацию всех продуктов и сервисов, которые есть в банке. Используйте как собственные решения, так и партнерские; 
• соберите всю информацию в одном документе и визуализируйте ее. У вас получится единый документ, который мы называем «интерактивный подборщик решений». Это может быть как просто распечатанный документ, так и кликабельная версия на компьютере или планшете сотрудника; 
• научите сотрудников использовать этот документ: какой должна быть правильная навигация по нему, какие вопросы лучше задавать клиенту, как работать с возражениями и часто задаваемыми вопросами. 

С помощью этого инструмента вы сделаете первый шаг к системному диалогу с потенциальным клиентом. Пример интерактивного решения представлен на Рис. 4. 

Интерактивный подборщик решений

Второй инструмент пребординга: фасилитационные вопросы для интерактивного подборщика 

На втором шаге рекомендуем уделить внимание стандартизации процессов диалога сотрудника и потенциального клиента. Для этого необходимо создать «Матрицу вопросов и всех банковских и партнерских продуктов». Простыми словами — это помощник для сотрудника, который позволяет ему задать необходимые вопросы клиенту и подобрать для него комплексное решение. Пример фрагмента списка фасилитационных вопросов и их взаимосвязь с продуктами банка представлены на Рис. 5. 

Пример фрагмента списка вопросов для подбора актуального предложения

Например, представим, что в банк обратился потенциальный клиент с целью положить деньги на депозит. Используя подборщик решений и фасилитационные вопросы, мы можем не просто предложить депозит, а задать уточняющие вопросы: с какой целью планируете разместить деньги — сохранить и защитить от инфляции или обогнать инфляцию? Исходя из ответов, можно сделать клиенту комплексное предложение. Например, часть средств положить на депозит, часть перевести на инвестиционный счет, а часть сохранить в золотых слитках. 

В этом случае мы разобрались в потребностях клиента и помогли ему с достижением его целей. Со стороны банка вместо одного депозита мы оформили три решения. 

Третий инструмент пребординга: индивидуальное предложение 

В продолжение темы подбора депозита и других инвестиционных решений для потенциального клиента мы развиваем наш мультипрезентер. На третьем шаге рекомендуем создать макеты индивидуальных решений (пример на Рис. 6). 

Пример страницы индивидуального решения для клиента малого бизнеса

После диалога с клиентом мы распечатываем или показываем в электронном виде данное решение и переходим к его оформлению. Не ограничивайте себя в формате и дизайне: это может быть материал любой наполненности. Например, можно добавить ФИО потенциального клиента, описать суть предложения, сформировать срок, в течение которого оно действует. Для системной работы и масштабирования лучше, чтобы решения формировались автоматически и собирались для сотрудника в виде конструктора. 

Четвертый инструмент пребординга: онлайн-подборщик для клиента на сайте 

Описанные инструменты являются базовыми и позволяют выстраивать коммуникации с клиентом в отделении или через контакт-центр. Если мы хотим увеличивать потенциал воронки клиентов, то необходимо формировать коммуникации еще раньше. Следующий логический этап развития мультипрезентера — создание решения на сайте банка. На Рис. 7 представлен фрагмент решения, который помогает потенциальному клиенту подобрать актуальное предложение, не обращаясь в банк. Рекомендуем сделать несколько простых вопросов, которые позволят лучше понять клиента и сформировать для него наилучшее комплексное предложение. 

Онлайн-подборщик для клиента, пример вопросов на сайте

Для этого шага можно использовать вопросы из инструмента 2 и шаблоны индивидуальных предложений инструмента 3. 

Далее, развивая прогрессию инструментов пребординга, переходим к этапам реализации онлайн-подборщика для действующих клиентов в приложении, создания мультипрезентеров, адаптированных к сегментам, а также помощника для подбора решений в рамках потребности/цели (развитие мультипрезентера партнерских сервисов и решений банковской группы), что соответствует клиентоцентричной бизнес-модели. 

Возможные метрики успеха пребординга: 

• количество новых клиентов — от 5 до 20% в год 
• увеличение количества продуктов на одного клиента — от 15 до 50% в год 
• увеличение коэффициента привлечения/конвертации — от 10 до 25% в год 
• снижение стоимости привлечения — от 5% до 25% в год 
• снижение оттока клиентов в первые 1–2 месяца — от 5 до 15% в год 
• рост удовлетворенности клиентов — от 5 до 25% в год 

При реализации пребординга обратите внимание на синхронизацию с проектами, которые могут делать другие команды в области развития сегментации, а также моделей управления и сопровождения продаж. 

Второй этап. Онбординг 

Онбординг — это второй шаг взаимодействия с клиентом, помогающий познакомить его с оформленным продуктом, обучающий и вовлекающий с помощью игровых и триггерных механик этап коммуникаций. Рекомендуемая продолжительность этапа онбординга — 45–60 дней после оформления клиентом покупки. В этот период также рекомендуется не создавать коммуникации, связанные с кросс-продажами, ключевая цель — это забота, знакомство и вовлечение. 

Рассмотрим несколько примеров онбординга, которые мы рекомендуем реализовать как базовые на начальном этапе развития этой программы. 

Построение User Journey Map 

Начните с построения карты пользователей User Journey Map. Зафиксируйте все этапы, с которыми взаимодействует клиент: как происходит оформление продукта, понятны ли клиенту ваши интерфейсы, какие коммуникации и каналы вы используете, понятно ли составлены тексты в SMS и push, что происходит с коммуникациями в первые дни взаимодействия с пользователем, какая продолжительность каждого этапа и эффективная ли конверсия. Пример фрагмента UJM-карты для онбординга — на Рис. 8. 

Фрагмент пользовательского пути (шаги глазами клиента)

При создании UJM обратите внимание на этапы, перечисленные на Рис. 9: 

Onboarding: общий универсальный подход

Welcome-Pack — это набор коммуникаций и материалов, который клиент получает при оформлении продукта. Как правило, это могут быть: 

• удобный пакет документов 
• помощь сотрудников в установке мобильного приложения 
• стартовое обучение 
• полезные коммуникации при оформлении продукта 
• информация о банкоматах и партнерах 
• маркетинговые материалы и полезные контакты 

Настройка — это коммуникации с клиентом, направленные на помощь в конфигурации и настройке решения. Обычно это происходит в день оформления продукта. 

Вовлечение — это набор действий банка, которые направлены на вовлечение клиента в использование продукта, прикладное знакомство и повышение активности. 

Начните вовлекать клиента с создания диалога. В первые пять дней это должны быть «коммуникации заботы», где вы рассказываете клиенту про купленный им продукт, его условия, даете полезные советы и осуществляете поддержку. 

Запуск акции «Пять шагов онбординга» 

Далее рекомендуем запустить акцию, которую мы называем «Пять шагов онбординга» (Рис. 10). Ее ключевая задача — вовлечь клиента в использование банковского функционала с помощью геймификации. Приведем пример такой акции: 

Onboarding: пример решения

1. В начале мы должны сформировать шаги вовлечения, которые максимально погрузят клиента в функционал и позволят увеличить его финансовую активность. Например: 

Для физических лиц: 

• установите мобильное приложение 
• пополните карту 
• совершите платеж 
• создайте шаблон 
• совершите покупку 

Для юридических лиц: 

• настройте интернет-банк 
• скачайте мобильное приложение 
• пополните счет на … руб. 
• сделайте первый платеж онлайн 
• совершите покупку по карте 

2. Далее клиенту направляется сообщение о старте акции. Коммуникация может быть как в формате SMS, email, push, так и в формате звонка из контакт-центра или уведомления в мобильном приложении. На старте рекомендуем обходиться наименее затратными способами и протестировать этот инструмент на пробных коммуникациях с помощью SMS. В тексте короткого сообщения может быть как описание акции, так и ссылка на более подробный лендинг (Рис. 11). 

Пример фрагмента лендинга «Пять шагов онбординга»

3. Для корректности коммуникаций настройте правила и алгоритмы отправки сообщений. Рекомендуем создавать «позитивные коммуникации» — это сообщения, которые направляются клиенту в случае выполнения им нужных действий, например: «Отлично! Вы прошли 1 шаг из 5, следующий шаг…». И «напоминающие коммуникации» — это сообщения для клиентов, которые не сделали необходимые шаги, например: «Сделайте шаг на пути к подарку…». 

Пример правил коммуникаций: 

1. Если клиент не выполнил базовые действия по онбордингу, последующие сообщения ему не направляются. 

2. При отправке сообщений предпочтение отдается более дешевым каналам коммуникаций. 

3. Если у клиента установлено мобильное приложение банка, направляется push-уведомление вместо SMS. 

4. Что касается мотивации, рекомендуем проводить акцию с вручением подарка клиенту при выполнении им необходимых условий акции. При выборе подарка делайте акцент на собственные и партнерские сервисы, которые будут клиенту полезны и будут мотивировать его оставаться с банком на длительный срок. Например, если вы подарите предпринимателю бесплатную бухгалтерию или скидку на нее и клиент начнет финансовый год с этим сервисом, то ему будет неудобно переходить из одного решения в другое. Но важно помнить, что вы подарите клиенту отличный опыт взаимодействия с вами, если у вас этот сервис работает отлично. Подарки, связанные с бесплатным обслуживанием, или денежные призы давать не рекомендуется. 

5. Период проведения описанной акции длится около 30 дней. По результатам акции вы направляете клиенту информацию о ее завершении и при выполнении условий акции — подарок. 

Этот алгоритм представляет собой базовый пример онбординга для продуктоориентированной бизнес-модели. 

На следующем шаге компания должна переходить в онбординг клиентоориентированной бизнес-модели, где в основе будет работа с данными и поведением пользователей. Эту тему мы раскроем в следующей статье. 

Возможные метрики успеха онбординга: 

• рост количества активных клиентов — от 5 до 50% в год 
• увеличение уровня использования продуктов и сервисов банка — от 15 до 50% в год 
• повышение удовлетворенности клиентов — от 5 до 25% в год 

При реализации онбординга обратите внимание на синхронизацию с проектами, которые могут делать другие команды в области развития сегментации, модели управления и сопровождения продажами, в аналитике продаж и коммуникациях, контактной политике, геймификации. 

Аналитика и отчетность для пребординга и онбординга 

Для успешной реализации и управления проектами жизненного цикла необходимо уделять внимание созданию системной аналитики и отчетности. Мы рекомендуем развивать единую сквозную отчетность, которая будет агрегировать и управлять данными на всех этапах жизненного цикла клиента. 

Рассмотрим аналитические примеры для этапов пребординга и онбординга. На этих этапах важно научиться измерять: 

• понимание, что клиент хотел купить, что купил и как этим начал пользоваться (до 3–6 месяцев); 
• скорость выполнения шагов онбординга, последовательность и время их выполнения и т.п.; 
• эффективность шагов онбординга, понимание и умение управлять активностью клиентов в период онбординга; 
• динамику целевых метрик (описаны в статье для каждого проекта). 

Пример фрагментов дашборда, который позволяет управлять перечисленными вопросами, — на Рис. 12. 

Пример фрагмента аналитического дашборда для пребординга и онбординга

Мы рассмотрели начальные этапы работы с жизненным циклом клиента — пребординг и онбординг. Про остальные этапы читайте в следующих номерах.  

Примечания 

1. Экспертная оценка Senteo на основе реализации аналогичных проектов.