Жизненный цикл клиента: пять инструментов управления отношениями 

Лояльность клиента: мифы и реальность

Самым распространенным способом обеспечения клиентской лояльности сегодня является кешбэк для клиентов. Банки полагают, что это способствует длительной «привязке» клиента, но фактически это условная «плата», которой мы стимулируем клиента пользоваться нашим продуктом, а не аналогом конкурента. Если клиента с банком больше ничего не связывает кроме высокого кешбэка, такого клиента легко перекупить. Это приводит к борьбе за повышение кешбэка, а не за увеличение ценности продукта.

Истинная лояльность — это результат положительного и долгосрочного клиентского опыта, выраженный в виде приверженности компании, бренду или продукту. То есть клиент лоялен, когда продолжает быть с нами, потому что ему это выгодно, комфортно, удобно и у него есть эмоциональная привязка.

Еще важнее вопрос, сколько стоит лояльность, или сколько мы зарабатываем на лояльности. Автор NPS Фред Райхельд сам заявлял, что нет прямой связи между NPS и доходом на клиента. У клиента может быть прекрасный опыт работы с вами, но будет ли он продолжать сотрудничество, будет ли он часто пользоваться вашим банком, купит ли он второй продукт у вас или у конкурента? На эти вопросы NPS не дает ответов, отражая лишь степень удовлетворенности клиента прошлым опытом взаимодействия с компанией, без корреляции с планами на дальнейшее сотрудничество и доходом на клиента.

Процессы управления отношениями с клиентом

Если стратегия банка сфокусирована на долгосрочных отношениях с клиентами, а не на монопродукте или кредитных продуктах, то стоит начать с инвентаризации процессов управления отношениями. Обычно все ограничивается поздравлением с днем рождения, гендерными и новогодними праздниками, иногда сообщения персонализируются по tone of voice для приоритетных сегментов.

Процессы управления отношениями (Рис. 1) — это новый класс процессов, ориентированных на развитие отношений с клиентами.

Если вернуться к прошлым статьям о жизненном цикле, то на всей кривой активности клиента можно увидеть три слоя процессов (Рис. 2).

Кратко расскажем о тех процессах управления отношениями, которые подтвердили свою эффективность и особенно хорошо работают в связке между собой. Мы сгруппировали их в пять блоков (Рис. 3).

1. Инструменты сопровождения и поддержки

Банк помогает оценить хозяйственно-экономическое состояние клиента/семьи/бизнеса или группы компаний клиента, управлять его финансовой дисциплиной, настроить целеполагание и движение к цели, отслеживать финансовое здоровье и финансовое поведение. Планирование и поддержка в достижении финансовых целей помогают реализовать процесс циклических покупок, что приводит к радикальному увеличению срока жизни клиента. Здесь можно использовать динамики игры (геймификацию) как способ вовлечения, поддержки и позитивной коммуникации с клиентом.

2. Инструменты обучения

Банк выступает в роли наставника или тренера и помогает клиентам решать свои задачи с помощью обучающих мероприятий, воркшопов, мастер-классов или вебинаров. Темой мастер-класса могут стать финансовая эффективность, лайфхаки отдельных продуктов, а также смежные компетенции. Например, для среднего бизнеса актуальны такие темы, как развитие компетенции CFO, курсы от партнеров по HR, для владельцев — темы по трансформации и цифровизации и т.д. Критично важно, чтобы на обучениях не было «жестких» продаж, основной фокус — ценность, которую мы даем клиентам. Например, А/Б-тестирование в одном из банков показало, что фокус на ценности обучения давал +20% продаж через два месяца по сравнению с «жесткой» продажей.

3. Инструменты подбора решений 

Такие инструменты нужны для автоматизации процесса оценки и анализа потребностей и поведения клиента. Успех работы с клиентскими запросами и ожиданиями в легком способе подбора комплексного решения из десятков банковских продуктов и партнерских сервисов. Простые и удобные процессы, инструменты и технологии подбора решений позволяют помочь клиенту не запутаться в  ассортименте, смоделировать не коробочный продукт, а кастомизированное решение. Здесь основная метрика — это конверсия трафика в закрытие продажи и, что даже важнее, — usage на сроке жизни клиента.

4. Формальные и неформальные сообщества 

В этот блок входят организация и проведение мероприятий, которые создают релевантные точки контакта с клиентом на базе его потребностей и развивают чувство принадлежности к компании, бренду. Важно создавать пространство, где клиент может общаться с людьми с похожими проблемами, целями, поведением. Сюда же можно отнести организацию онлайн-сообществ.

5. Управление личными и бизнес-финансами 

К этому блоку относятся PFM[1] и BFM[2]-инструменты. Интегрируемые как в CRM, так и в личный кабинет клиента, эти инструменты помогают в оценке экономического состояния бизнеса, бюджетировании задач и проектов, планировании и реализации целей. Многие уже успели разочароваться в PFM: не всем и не всегда действительно помогает простая круговая диаграмма со статьями доходов и расходов.  Однако распространение PFM—инструментов нового поколения, таких как mint.com или tink.com, с прогнозированием и «умными» рекомендациями в разрезе сезонности, типов и частотности расходов подтверждает значительный потенциал для этого блока процессов..

Запуск процессов управления отношениями 

Важно, что это не ситуативные процессы, а система взаимосвязанных процессов, которая накладывается на жизненный цикл клиента в зависимости от его сегмента. Да, не все клиенты будут полностью вовлекаться в процессы управления отношениями, но у вовлеченных клиентов значительно повысятся лояльность, продуктовое проникновение и доход на клиента. Там, где процессы управления развиты и системны, мы наблюдаем очень высокий CIR (cost income ratio) — около 20%.

Большинство компаний, которые начинают инвестировать в процессы управления отношениями, не умеют рассчитывать правильный эффект от их внедрения. Мы до сих пор часто наблюдаем пробелы в клиентоориентированной аналитике, которая показывает корреляцию между действием и долгосрочным эффектом в изменении поведения клиента на горизонте 3, 6 или 12 месяцев. Поэтому с запуском таких процессов необходимо сразу настраивать аналитику, чтобы отталкиваться от финансов, а не только от идеи.

Для более продвинутых уровней развития стоит разделить процессы управления отношениями еще и для ролей-должностей корпоративных клиентов и разного поведения физических лиц или членов семьи клиента. На рис. 4 представлен пример процессов одного из банков в работе с сегментом МСБ. Наглядно видно, насколько отличаются процессы для собственника, генерального директора, финансовых и операционных директоров и для сотрудников клиента.

Лояльность и доход банка 

Итак, прирост NPS может быть красивым бенчмарком и амбициозной целью для всего менеджмента, но приведет ли он к росту дохода на клиента? Стоит задать себе вопрос: какие системные процессы помимо кешбэка, манипуляций с баллами и партнерскими скидками развиваются в вашем банке?

Какие аналитические системы и методологии вы развиваете, чтобы видеть долгосрочное влияние на поведение (usage, срок жизни, проникновение продуктов и т.д.) инвестиций в отношения и лояльность клиентов?

Важно понять, что на развитом рынке перестают работать практики, которые работали годами, и то, что раньше казалось инновациями, — сейчас гигиена. Клиенты все больше обращают внимание на ценность, которую дает банк, поэтому фокус на долгосрочные отношения как никогда актуален.

Примечания 

1. Personal Financial Management. 

2. Business Financial Management.